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中小企业人本管理的若干思考

[日期:2009-05-18] 来源:人民网-理论频道  作者:浙江台州市路桥区委党校  吴杳思
  面对全球性的经济危机,中小企业既面临着新一轮巨大的发展机遇,同时也面临着更为激烈的竞争。中小企业的成功取决于企业多方面的因素,但人才战略始终是整个企业发展战略的核心。

   一、人才的标准与人本管理的重要性

  对企业来说,人才应该是多样化的、多层次的。被市场认可了的经营管理者是人才,在市场开发中勇立潮头的是人才,能不断开发出新产品占领市场的科研人员是人才,在本职工作岗位上一丝不苟、兢兢业业、不断进行小改小革小创造的也是人才,而且是先进制造业基地建设中不可缺少的实用型、技能型人才。既要有高水准、高精尖研究人才,也需要大量有现代科学知识、又有比较强的实际动手能力的操作人员。一个人只要在他自己的岗位上,不论这个岗位的高低贵贱,只要做出了比其他人更多的贡献,而且特别是创造性的业绩,这个人就是人才。

  人们曾经预想,新技术和现代管理方法的大量应用,人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到,任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反,在新的阶段,对人的认识有了升华。在这一阶段,提出了“人才资源是第一资源”,提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理,并积累了丰富的经验。可以说,以人为中心的管理,是现阶段的重要特征之一。因此要适应当今的现实人性背景,企业就必须将战略资源的重点从金融资本转向人力资本,更加重视对人的管理。经济和社会的发展靠人才去支撑,政绩、业绩的取得靠人才去创造。党的十六大作出“人才资源是第一资源”的科学判断,真正把人放到推动社会进步的生产力要素中最为重要的位置上。大力加强企业的人本管理非常必要,极为重要。

   二、中小企业待人、引人、用人、留人的主要类型与存在问题

  当前企业对待人才、使用人才的几种做法主要有:

  第一类:求贤若渴型。企业对人才的渴求到了“三顾茅庐”、“程门立雪”的地步。“三顾茅庐”是刘备三请诸葛亮的事,大家都知道。“程门立雪”说的是宋代有个叫杨时的人,是理学家程颐的学生,在他40多岁时到洛阳去拜见程颐,当与另一位同学来到程颐家的时候,天下起大雪,门童告知先生正在睡午觉时,他们就站在门外静静地等候,直到程颐醒来,这时雪已经下了一尺多深,这就是流传至今的“程门立雪”的故事。这类企业对人才的渴慕与追求,达到了不惜代价的地步。被朱总理称为“国宝”的邱继宝在企业初创时期为了找一个上海的技术专家真的是这样做了。汽车狂人李书福在造车初期为找北京汽车工程学会的技术专家也真的是这样做了,最后真诚感动了老师,他们也请到了真神,企业才有了质的飞跃。

  第二类:筑巢引凤型。当企业发展到一定的规模时,企业再要壮大必须有高级人才指点。这时候企业也构建了相应的平台,为引进人才筑好了“巢”。不少企业此时会碰到一个打破家属制和企业原主要领导让贤的实际问题,这需要原创企业家有宽阔的胸怀。被省中小企业局聘任为浙江省首批十大创业指导大师的俞锦方,以及浙江金义集团的陈金义,为了企业更上一层楼,或者让出企业高级管理岗位,或者将企业进行股份制改造,都无一例外地引进了外来管理人才,从而促进了企业的长足发展。

  第三类:借鸡生蛋型。此类企业采用的是外借脑袋的办法,人才不为我所有却可以为我所用。用长期虚拟合作,短期共同攻关,成果共创,效益同享。基本上运用经济杠杆达到利用外部人才的目的。在市场经济的今天,这种互惠互利的做法既便于操作,又更符合市场经济规律。

  一是规模小。路桥区2008年度销售收入上亿元工业企业共71家,其中10亿元上仅吉利、双菱两家,3-10亿元的也只有19家,其他34家全部是3亿元下的中小企业。不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。

  二是缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

  三是行业分布广,地域性、季节性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性、季节性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于偏僻的地方,很难吸引人才。

  另外,员工对企业的贡献度大,影响力也大。无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作更多的是依靠完善的制度,而中小企业则往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

   三、健全人本管理机制的路径取向

  有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和良好的创业环境,使每一个员工不是处于被管的被动状态,而是处于自动运转的主动状态,培养和激励员工奋发向上、励精图治的精神。当前中小企业人本管理主要应包括相互联系的如下一些机制:

  1、动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力,主要包括物质动力和精神动力,即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成,不可过分强调一方而忽视另一方。在当前新的形势与人的需要多样化的背景下,应注意知识的激励,既及时提供必要的知识和信息作为激励的手段,让各类专业人才每年有定量的时间进修深造。

  2、压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战,使人有一种危机感;正是这种危机感和挑战,会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中,应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任,迫使人去努力履行自己的职责。

  3、约束机制。制度规范和伦理道德规范,使人的行为有所遵循,使人知道应当做什么,如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束,伦理道德是一种无形的约束;前者是企业的法规,是一种强制约束,后者主要是自我约束和社会舆论约束。当员工精神境界进一步提高时,这两种约束都将转化为自觉的行为。

  4、保证机制。包括法律保证尤其是社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度,则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

  5、选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力,有应聘和辞职、选择新职业的权力,以促进人才的合理流动;与此同时,企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制,有利于人才的脱颖而出和优化组合,有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

  6、环境影响机制。员工的积极性、创造性的发挥,必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系,会使人心情舒畅,在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之,则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的,工作条件和环境的改善,必然会影响到人的心境和情绪。

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